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26 novembre 2013 2 26 /11 /novembre /2013 10:13

Un article qui résume bien la situation que vis actuellement notre secteur d'activité.

A lire attentivement:

Air France KLM face aux défis du moyen-courrier

Le low-cost a fortement bouleversé le paysage aérien européen, devenant incontournable dans le trafic loisir. Le segment affaires est également ciblé par les compagnies à bas coût. Face à cette concurrence très dure, plusieurs stratégies sont possibles. Dans le cas d'Air France KLM, le développement de la filiale Transavia constitue un des trois axes stratégiques du groupe.
La montée en puissance des compagnies à bas coûts en Europe ces dix dernières années a bouleversé la physionomie du transport aérien domestique et intra-européen. Le phénomène est devenu irréversible. Ces compagnies ont commencé par capter la quasi totalité du trafic loisir qu’elles ont stimulé puis, après s’être solidement installées dans le paysage européen grâce à des marques reconnues et transeuropéennes, elles ont ciblé également ce qui forme le cœur de la clientèle des compagnies de réseau : le segment affaires. Ces dernières ont tardé à réagir mais face à l’érosion de leurs parts de marché et face à la baisse de leurs recettes unitaires, elles se sont décidées enfin à adopter de nouvelles stratégies. Cependant, il est réaliste d’affirmer que sous sa forme actuelle le modèle du point à point d’Air France n’est pas appelé à un grand avenir, comme d’ailleurs celui de la Lufthansa ou d’Iberia. Les trois grands groupes européens ne sont plus en mesure de supporter en interne le niveau des pertes générées par cette activité mais ils doivent pourtant rester présents dans ce métier. Partant du principe que les compagnies historiques ne deviendront jamais des compagnies à bas coûts en Europe (« On naît low cost, on ne devient pas low cost »), elles ont le choix entre trois stratégies, qui toutes aboutissent à faire faire l’activité point à point par une autre compagnie, étant déjà ou devenant filiale de leur Groupe.
- Acheter une compagnie à bas coûts :
C’est ce que le Groupe IAG a décidé en avril 2013 en prenant le contrôle de Vueling, compagnie à bas coûts espagnole basée à Barcelone, dont une part significative était déjà détenue par Iberia (46%). Cette opération était donc très logique pour le Groupe britannique qui affiche désormais des ambitions considérables pour sa filiale en commandant 62 Airbus A320 plus 58 options. Cette commande est une première indication que le Groupe IAG a l’intention de faire de Vueling une compagnie transeuropéenne point à point qui a vocation à récupérer progressivement une part significative des vols d’Iberia, hors du hub de Madrid. Pour le Groupe Air France KLM, l’option d’acheter un des opérateurs à bas coûts existants se heurterait immédiatement à des difficultés financières considérables au regard de la faiblesse de sa capitalisation boursière et de son fort endettement. C’est une solution qui est à écarter dans l’immédiat mais qui pourrait s’envisager dans le futur si les autres options échouaient et à condition d’avoir rétabli la solidité financière du Groupe.
- Créer une compagnie à bas coûts :
Iberia a crée en mars 2012 Iberia Express qui selon Willie Walsh, PDG du Groupe IAG, est profitable depuis juin 2012, avec des coûts unitaires hors carburant inférieurs de 40% à ceux d’Iberia. Cette filiale n’est pas une pure compagnie à bas coûts mais elle est une alternative efficace pour l’alimentation court moyen-courrier du hub de Madrid, sur les routes où Iberia n’est plus compétitive. L’objectif affiché par ses dirigeants est d’atteindre une flotte de 40 Airbus 320 à l’horizon de 2016, partant d’une flotte de 17 avions à l’été 2013. La création de cette compagnie a soulevé une opposition très vive de la part des pilotes d’Iberia. Pour le Groupe Air France KLM, cette option aurait indiscutablement un coût moins élevé que la précédente mais dans un Groupe en pleine restructuration se lancer dans un projet aussi ambitieux présenterait de nombreux risques d’exécution auxquels s’ajouterait la difficulté à mobiliser une équipe de managers pour porter ce projet.
- Utiliser une des compagnies du Groupe :
Le Groupe Lufthansa, confronté aux mêmes difficultés sur son réseau point à point, a choisi cette option en s’appuyant sur Germanwings. Cette compagnie a vocation à regrouper sous une même bannière les marques Lufthansa, Eurowings et Germanwings, et à récupérer l’ensemble des vols court moyen-courrier de la maison mère Lufthansa au départ des grands aéroports allemands, à l’exception de ceux touchant les hubs de Francfort et de Munich. Il a été décidé de rationaliser la flotte en fermant le secteur turbopropulseurs et en limitant la flotte d’avions à deux types : la famille d’Airbus 320 et le CRJ 900. La cible stratégique à l’horizon 2015 est fixée à 90 avions (60 A320 plus 30 CRJ 900), à 16 millions de passagers transportés pour un chiffre d’affaires d’environ 1,8 Md€. La baisse des coûts unitaires de 20 % par rapport à ceux de la Lufthansa sera obtenue en alignant les coûts de touchée sur les prix du marché, en diminuant les coûts de maintenance de 15 %, en baissant les coûts du personnel navigant commercial de 30% et ceux des pilotes de 15%. Cette restructuration s’accompagne d’une évolution en profondeur du modèle économique de Germanwings devenue « New Germanwings » qui sera plutôt à classer dans la catégorie des « value cost ». Concernant le Groupe Air France KLM, il existe de nombreuses similitudes avec le Groupe Lufthansa. L’option de faire monter en puissance Transavia s’est imposée assez naturellement et a été validée par le Conseil d’administration du Groupe début octobre. C’est un choix par défaut car en réalité l’acquisition d’une compagnie à bas coûts serait trop onéreuse et la création d’une filiale à bas coûts serait plus risquée. Mais le chemin est encore long qui permettra de transformer Transavia en une compagnie réellement capable de concurrencer easyJet ou Ryanair partout en Europe. L’objectif de départ est moins ambitieux et vise d’abord à préserver les créneaux horaires libérés à Orly par Air France et à ralentir l’hémorragie de ses parts de marché. Le modèle économique de Transavia devra évoluer en profondeur pour faire émerger une « New Transavia ». Il sera nécessaire d’augmenter la part des ventes directes (Business to Consumer) au détriment des tours opérateurs et capter de la clientèle affaires en complément de la clientèle loisir. L’ensemble de la politique commerciale et du marketing devra être revu afin de permettre notamment aux clients de Transavia d’accumuler des miles dans le programme de fidélisation Flying Blue. De même le modèle de distribution devra s’orienter très clairement vers le consommateur individuel et les entreprises et il est probable que les vols de Transavia devront apparaître dans les « Global Distribution System » (GDS). L’urgence consiste maintenant à bâtir un plan d’affaires crédible tant en terme de cible stratégique qu’en matière de recettes et de coûts, en coordination étroite avec Transavia Pays-Bas car il faut construire les bases d’une future compagnie transeuropéenne en s’appuyant sur ces deux entreprises. Si la pertinence du plan stratégique est confirmée, son exécution et sa mise en œuvre seront également très importants. Or, il apparaît clairement que les risques d’exécution de cette opération sont nombreux :
- les risques liés à une dérive des coûts de Transavia : il faut une vigilance de tous les instants dans ce domaine afin de rester au même niveau que ses principaux compétiteurs et il faut prendre garde de ne pas importer les coûts de la maison mère.
- les risques liés à des recettes moins fortes que prévu : c’est un travers fréquent à Air France ; sur moyen-courrier et dans les bases de province les prévisions pour 2013 étaient trop ambitieuses, il s’agit cette fois-ci d’être plus réaliste.
- les risques liés au déficit de notoriété de la marque Transavia : la marque est connue aux Pays-Bas et un peu en France mais elle manque de notoriété partout ailleurs en Europe or il faut vendre une part significative des billets en bout de ligne. Plus tard la question de la marque de cette compagnie devra être à nouveau posée.
- les risques liés au rythme de développement de Transavia qui paraît décalé par rapport à celui de ses concurrents : de 11 à 26 avions de l’été 2013 à l’été 2016 pour Transavia France auxquels il faut ajouter les 30 avions de Transavia Pays-Bas.
A ces risques d’exécution s’ajoutent des risques liés aux ressources humaines. L’équipe de management qui se constitue à Transavia aura besoin dans différents domaines de renforts venant de l’extérieur. Je doute qu’Air France ait toutes les compétences en interne pour construire un modèle dont les caractéristiques principales sont les coûts faibles, un marketing offensif, la flexibilité et la réactivité. En 2013, le Groupe Air France KLM perdra encore près de 650 millions d’euros pour son seul secteur moyen-courrier dont une large part imputable au Groupe Air France. Au sein de ce Groupe, l’équilibre qui était visé en 2014 sur moyen-courrier a été repoussé au-delà de 2015, ce qui justifie les mesures complémentaires qui ont été décidées cet automne. Il y a donc urgence à poursuivre les réformes structurelles engagées dans ce secteur d’activité qui se décomposent en trois volets principaux. Le premier volet consiste à amplifier le plan de réduction des coûts unitaires du réseau d’alimentation du long-courrier qui génère des pertes beaucoup trop élevées - en raison notamment des coûts de fonctionnement de la plateforme de CDG - et du réseau domestique au départ d’Orly et des bases de province. Le deuxième volet a consisté à réunir les filiales régionales sous une même bannière et les premiers résultats sont encourageants avec en particulier un lancement réussi de la marque « HOP ! ». Ce rapprochement devra être poursuivi avec vigueur dans la perspective de développements ultérieurs quand la profitabilité du pôle régional sera rétablie. Le troisième volet de cette stratégie vient d’être exposé longuement et il est certain que ce qui est proposé avec Transavia est un bouleversement structurel majeur. Cette orientation constitue pourtant la riposte principale des trois grands Groupes européens face aux compagnies à bas coûts ; au niveau mondial, c’est même une tendance de fond de l’industrie qui se dessine.

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Published by Ernesto
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